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常胜将军,长城变革营销策略

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常胜将军,长城变革营销策略

魏建军说,长城汽车与其他企业不同,我们与经销商的关系非常公平、平等。

在车市低迷、自主品牌哀鸿遍野的背景下,逆势增长的长城汽车决定乘胜追击,将营销力提到与产品力并重的高度,以实现“决胜终端”。

王凤英认为,厂家一定要让经销商“挣钱,满意地挣钱”,并且不占用库存,没压力地经营。

8月19日,长城汽车将全国1500多名经销商和服务商代表召集到北京,目的很明确,就是要为接下来即将深入展开的营销变革做动员。

在国内SUV市场上,一直领先的哈弗品牌如同一个“靶子”,不断地被其他品牌——瞄准、射击……更期待“超越”。但迄今为止,尚没有任何一个企业或品牌能够实现这一梦想。仅哈弗H6一个车型,不断达到两万、3万、4万辆的单月销量;在刚刚过去的3月,哈弗H6销售4.6万辆。因此,哈弗品牌也被称为“常胜将军”,这是为什么?

近年来,“挑战外资品牌”是长城汽车董事长魏建军常常挂在口头的话。作为唯一步伐稳健的自主品牌,长城汽车的这番雄心多被外界解读为顺境下的豪言壮语。但在长城汽车内部,这并不仅仅是口号,围绕这一战略目标的大规模内部变革已在强力推进中。

4月13日,就在人们关注于:哈弗H6Coupe1.5T车型上市、哈弗H6运动版最高钜惠1.7万元,以及宣布孙红雷代言哈弗品牌——这一“组合拳”时,面对媒体的长城汽车董事长魏建军和总经理王凤英,从企业与经销商关系和经销商诚信服务方面做了解读。

营销变革

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用魏建军的话来说,长城汽车的目标是“技术品质达到日韩水平、服务满意度超过合资品牌”。

魏建军认为,长城汽车与其他企业不同,我们与经销商的关系非常公平、平等。市场上的“压库”行为,直接反应厂家的政策引导性,令经销商资金占用量很大,经营非常困难。相反,哈弗的库存辆反而减少,经销商建店积极性很高,其单体规模也比较大,最大的一家经销商集团建有40个哈弗品牌的经销店。

不过这话说来容易,做来难。尤其是在售后服务方面,自主品牌与合资品牌的差距像一条难以跨越的鸿沟。合资企业可以借鉴外资品牌多年的经验与成套的规范流程,但对于年轻的自主品牌而言,一切都要靠自己摸索。

据魏建军介绍,长城汽车每天都要听取关于产品售后服务、销售环节、售后环境3个环节的汇报,而所谓的CRM系统,“也是我们自己在做,否则就是不真实的”。

在8月19日的“决胜终端”动员会上,长城汽车毫不讳言地自揭家丑。比如,店外横幅优惠额度夸大、进店半天无人理会、客户休息区脏乱、维修费用不透明等,都是会上曾一一列举的“罪状”。

他直言,现在很多机构的评价,多少会被经销商买通,给自己投票,这非常难控制,所以我们自己去做这个工作。在长城汽车,有专门的负责人,“这些人的工作质量比外面很多机构都要高,而且我们的调查样本比这些机构还多,整个管理都是我们自己在做”。

不过长城汽车很清楚,要想扭转终端的这种混乱局面,最终还是要靠经销商。长城汽车总裁王凤英并没有回避经销商们对此次营销变革的不同意见,如时间短、内容多,准备不足,难度大;奖得少、罚得多;要经销商增员的同时还要降成本;厂家紧盯客户抱怨,但配件供货等后方支持不足;自己不是专家却要经销商成为专家等。

的确,长城汽车“自己做”的这项工作收效颇丰。按魏建军的说法,2015年,我们获得了哈弗H6保值能力第一,售后满意度第一,经销商满意度第一。

一位跟随长城多年的经销商表示,“厂家总结的比较到位、比较全面,很了解经销商的想法,虽然经销商们对厂家这次全面推动营销变革的看法也不同,但肯定都要进行不小的调整。”

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事实上,前一阶段,长城已经要求经销商进行了硬件方面的改造,接下来主要是对服务的规范、细致、透明化等软件方面进行提升,并通过提升经销商核心业务的专业化程度,提升经销商在售后市场的盈利能力。

王凤英谈到,这几年,我们在为客户提供服务上做了很多工作,主要想法就是推出哈弗的“精细服务工程”,这个工程以日式服务为蓝本进行哈弗服务标准的创新,并用几届“决胜终端”来推行这一工作。目前,我们看到最主要的成果,就是哈弗品牌在诚信方面的表现明显高于其他品牌。我们在经销商管控方面建立了非常规范的诚信经营体系。表现在市场层面,经销商在诚信经营、诚信服务上的表现得到了顾客很高的满意度,这是一个非常显著的成果。

比如,推动双人快保,减少客户维修等待时间;通过推广维修工时费全国统一价、透明车间、规范零部件价格等措施,在提升客户满意度的同时,增强经销商的售后盈利。“现在改装、工时费乱收费是汽车维修领域的一大问题,短期看经销商是赚了,但却失去了客户的长期信任。”王凤英表示,今后长城汽车不仅整车有全国统一价,在维修工时费、零部件、改装等后市场业务上,也将推行透明的全国统一价。

“在经销商为顾客提供更专业服务、更高质量、更高水平的服务上,我们也取得显著成效。比如,在客户满意度测量和调查中,有关于经销商对客户提供专业服务水平提升的连续性指标,三年之内上升了大约20%的满意度”。

对于以皮卡起家的长城汽车而言,经销商队伍并不是整齐划一的,而市场终端的管理与服务水平提升需要经销商的紧密配合,这是一项比提升技术、品质更为艰巨的任务。

王凤英介绍并披露了经销商的经营或盈利情况:“去年,百分之八十的经销商盈利达到比较满意,盈利水平高于其他体系的经销商20%-30%”。她认为,厂家一定要让经销商“挣钱,满意地挣钱”,并且不占用库存,没压力地经营。

魏建军坦陈,自主品牌经销商水平参差不齐的情况比较严重,但长城汽车希望和经销商一同成长。“经销商和厂家并不是直接隶属关系,也有他们自己的利益需求,长城营销变革的目的不仅仅是提升客户满意度与品牌形象,也要增加经销商盈利水平。”在魏建军的理念中,让经销商挣钱,以真诚态度对待客户与经销商,才能达到厂商双赢。

她透露,未来,哈弗还将推出更有品位的服务、让顾客更加惊喜的服务。王凤英认为,在经销商层面上,最大的收获是服务理念有了非常大的改变,或者说是哈弗品牌的服务理念实现了重大创新,而服务水平和诚信经营的规范性提升也是显著的,并且高于其他品牌。因此,我们的经销商心态都很积极,响应度也非常高。

危机意识

最后,魏建军总结到,汽车服务承载的核心价值就是信誉,就是诚信。中国当下就缺的是信誉,就是诚信。长城的服务理念目标是诚信,所以你的核心价值就是怎么我们对客户负责,一定要给他惊喜满意。

在自主品牌车企销量纷纷下滑、市场份额不断萎缩的背景下,长城汽车销量逆势上扬,今年前7个月共销售汽车24.8万辆,同比增长24.6%,进入自主品牌销量前三,也跻身全国销量前十榜单。

但长城汽车内部却没有太多欢庆的意味,反而充满了很强的危机感。

在王凤英看来,长城当下的成功是其战略模式的成功,是其多年坚持的聚焦战略、打造明星产品及其产品力发挥了作用,“接下来,营销力要接棒”。

魏建军也直言,自主品牌没有多少退路,在新车销售利润已经很薄弱的情况下,降价等于自杀,只有迎头赶上,在产品、服务等方面超越外资品牌,才能赢得生存机会。

在魏建军看来,打响服务升级战是长城汽车战略发展的自然需求。“过去人们认为自主品牌与外资品牌差距在于产品和技术,前几年长城汽车集中精力提升产品品质与技术实力,但提升后发现与外资品牌仍有差距,而这个差距主要集中在服务、售后等软实力上。”魏建军说。

事实上,这不仅是长城汽车的问题,也是自主品牌普遍面临的问题。王凤英表示,从今年开始,长城已经对营销的核心战略进行了调整,“市场领先”和“客户满意”已成为两大核心战略。“长城追求的市场领先,不仅是追求产品销量的领先,而且还要追求销售服务满意度的领先。”王凤英说。

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